PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA
GURU PADA SEKOLAH MENENGAH PERTAMA NEGERI 3 SEKAYU
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Pendahuluan
Sekolah merupakan suatu lembaga pendidikan formal yang
menghasilkan sumber daya manusia yang nantinya diharapkan dapat menggerakan
roda pembangunan nasional. Pembangunan nasional sesuatu yang bersifat dinamis,
maka sekolah menengah dituntut pula untuk mengikuti serta senantiasa
meningkatkan kualitasnya. Salah satu kunci utama peningkatan mutu pendidikan di
sebuah sekolah adalah guru. Tanpa didukung oleh mutu guru yang baik, upaya
peningkatan mutu pendidikan akan menjadi hampa, sekalipun didukung oleh
komponen lainnya yang memadai, karenanya sangat beralasan bila pemerintah saat
ini lebih memfokuskan peningkatan mutu guru sebagai salah satu upaya untuk
meningkatkan mutu pendidikan dan kondisi saat ini sangat dituntut keseriusan
untuk meningkatkan mutu guru bersangkutan.
Sumber daya
manusia harus dikelola dengan professional agar dapat tercipta keseimbangan
antara kebutuhan sumber daya manusia dengan tuntutan serta kemajuan organisasi.
Keseimbangan tersebut merupakan kunci sukses utama bagi perguruan tinggi agar
dapat berkembang dan tumbuh secara produktif dan wajar. Perkembangan organisasi
sangat tergantung pada kinerja yang ada di organisasi.
Banyak faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja diantaranya adalah kinerja. Kepuasan kerja sendiri dapat
diartikan sebagai sikap emosional yang menyenangkan dan mencintainya
pekerjaannya dengan tolok ukur tingkat disiplin, moral kerja dan turnover
guru. Menurut Robbins (2006; 78) Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan
seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima
pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Kepuasan kerja
merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja guru
dalam mendukung terwujudnya tujuan sekolah. Seorang guru yang bekerja dengan
baik dan menghasilkan kinerja yang baik akan merasa puas, sebab ia telah mampu
memberikan hasi yang terbaik. Kinerja yang baik akan mendorong moral seorang
guru untuk melakukan dengan lebih baik sehingga ia mempunyai prestasi yang
tinggi (Robbins; 2006; 83). Prestasi yang tinggi ini merupakan perwujudan dari
kinerja kerja. Sehingga kinerja akan sangat mempengaruhi kepuasan kerja seorang
guru.
Faktor lain yang tidak kalah
pentingnya dari kinerja adalah kompensasi. Salah satu cara meningkatkan kepuasan
kerja, motivasi dan kinerja guru adalah dengan memberikan kompensasi. Menurut Werther dan Davis (Wiowo; 2007; 133)
kompensasi adalah apa yang diterima pekerja sebagai pertukaran atas
kontribusinya kepada organisasi. Dalam kompensasi terdapat sistem yang
menghubungkannya dengan kinerja. Dengan kompensasi kepada pekerja diberikan
penghargaan berdasarkan kinerja dan bukan berdasarkan senioritas atau jumlah
jam kerja (Wibowo; 2007; 134). Pentingnya kompensasi sebagai salah satu
indikator kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan guru
mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subyektif dan barangkali
merupakan sesuatu yang khas dalam suatu pekerjaan.
Kompensasi penting bagi guru sebagai
individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di
antara guru itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi
juga penting bagi sekolah, karena hal itu mencerminkan upaya organisasi untuk
mempertahankan sumberdaya manusia.
Dilihat dari hal-hal diatas maka menjadi suatu hal yang
mutlak bagi pihak Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu untuk dapat
mempunyai guru yang berkinerja baik serta kompensasi yang baik, sehingga
guru-guru akan merasa puas dalam bekerja dan akan memberikan yang terbaik dalam
proses belajar mengajar. Untuk mendapatkan kepuasan kerja dari guru ini maka
pihak Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu harus dapat memberikan
kompensasi yang sesuai dengan hasil kerja, selain itu kinerja kerja juga harus diciptakan untuk
memberikan rasa puas bagi guru sehingga dapat memberikan hasil proses belajar
mengajar yang baik. Pihak Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu bersama
dengan Pemerintah Daerah telah berusaha memberikan kompensasi kepada guru
sehingga guru akan merasa puas dalam bekerja. Sebagai seorang pegawai negeri
sipil seorang guru setidaknya akan menerima tunjangan daerah sebesar 1 juta
rupiah, jika guru tersebut telah lulus sertifikasi maka ia akan mendapatkan
tunjangan sertifikasi sebesar 1 kali gaji pokok. Sedangkan jika guru tersebut
belum mendapatkan sertfikasi maka ia mendapatkan tunjangan dari pemerintah
pusat sebesar 250 ribu rupiah per bulan. Kompensasi lain yang diterima guru
adalah dana komite sekolah pengganti BP3 sedangkan jika guru tersebut memegang
jabatan tertentu maka ia akan mendapatkan tunjangan jabatan yang berasal dari
dana BOS dan sekolah gratis. Jika dilihat dari kompensasi yang diterima memberi
kepuasan pada guru. Tetapi yang menjadi pertanyaan adalah apakah dengan
perbaikan dalam kompensasi dan kepuasan kerja pada guru akan membuat
meningkatnya kinerja guru ?
Berdasarkan kondisi diatas maka peneliti tertarik untuk
melakukan penelitian mengenai Pengaruh Kepuasan kerja dan Kompensasi terhadap Kinerja
guru pada Sekolah Menengah Pertama
Negeri 3 Sekayu.
1.2. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat
diidentifikasikan masalah sebagai berikut :
1. Pemberian kompensasi kepada guru masih menyebabkan
ketidakpuasan terhadap sistem kompensasi yang ada.
2. Masih terlihat guru yang kurang mempunyai kinerja kerja
yang baik walaupun telah menerima tunjangan-tunjangan sebagai guru di Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.
3. Masih sering terjadinya keluhan-keluahan guru yang merasa
kurang puas terhadap pekerjaan dan sistem kompensasi yang ada di Sekolah
Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.
1.3. Perumusan
Masalah
Adapun masalah yang akan diselesaikan dalam penelitian
ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja dan kompensasi terhadap
kinerja guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu ?
2. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja guru
pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu?
3. Bagaimana pengaruh kompensasi terhadap kinerja guru pada Sekolah
Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu?
1.4. Tujuan dan Manfaat
1.4.1. Tujuan Penelitian
1. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja dan Kompensasi
terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu
2. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap Kinerja
Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu
3. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap Kinerja Guru
pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu
1.4.2. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :
1.
Memberi informasi
sebagai masukan bagi
pihak Sekolah Menengah Pertama
Negeri 3 Sekayu dalam meningkatkan kepuasan
Gurunya sehingga dapat memberikan hasil proses belajar mengajar dengan baik.
2.
Digunakan
sebagai masukan bagi peneliti lain, ataupun akademis dalam mendalami ilmu
manajemen pendidikan dan berguna
sebagai bahan penelitian
lanjutan dengan objek
penelitian yang sama.
1.5. Ruang
Lingkup Penelitian
Ruang
lingkup penelitian ini adalah pengaruh kepuasan kerja dan Kompensasi secara
bersama terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kepuasan
Kerja
Kepuasan kerja atau job
satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaannya dalam Handoko
(2001; 193). Kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja terhadap
pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaan
yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan
bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang berbeda – beda satu dengan
yang lainnya. Adanya ketidakpuasan kerja karyawan seharusnya dapat dideteksi
oleh organisasi. Variabel-variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya
kepuasan kerja adalah absenteeism, turnover, and job performance.Mengutip
pendapat tersebut As’ad (2001 ; 103) menjelaskan bahwa variabel yang dapat
dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi (absenteeism),
tingginya keluar masuknya karyawan (turnover), menurunnya produktivitas
kerja atau prestasi kerja karyawan (performance). Apabila indikasi
menurunnya kepuasan kerja karyawan tersebut muncul kepermukaan, maka hendaknya
segera ditangani supaya tidak merugikan organisasi.
Mengacu pada pendapat Handoko (2001;
167) dan As’ad (2001;105) bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan
mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja menurun,
turn over meningkat, dan efektivitas lainnya seperti menurunnya kesehatan fisik
mental, berkurangnya kemampuan mempelajari pekerjaan baru, dan tingginya
tingkat kecelakaan.
Untuk mengetahui indikator apa saja
yang mempengaruhi kepuasan kerja, terdapat lima indikator menurut Kreitner
(2005; 270) yaitu:
1. Pembayaran,
seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan system upah dan kebijakan promosi
yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan
pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan
pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan;
2. Pekerjaan itu
sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan ketrampilannya, kebebasan, dan umpan
balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja
lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan
gagal;
3.
Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga
mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan
bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan
kerja yang meningkat;
4.
Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang
karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan
tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan
umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan tanggung
jawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena dipromosikan. Promosi
memungkinkan organisasi untuk mendayagunakan kemampuan dan keahlian karyawan
setinggi mungkin;
5.
Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang
penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung
dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih
suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan
2.2. Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka dalam Handoko
(2001: 156). Menurut Gomez-Mejia dalam Ninuk (2002: 109); Schuler dan Jackson
serta Luthans dalam Ninuk (2002: 109), kompensasi total dapat diklasifikasikan
dalam tiga komponen utama, yaitu: Pertama, kompensasi dasar yaitu
kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji.
Kedua, kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi atau
waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai
penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel
adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus,
pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham
karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-option plans.
Ketiga, merupakan komponen terakhir dari kompensasi total adalah benefit atau
seringkali juga disebut indirect compensation (kompensasi tidak
langsung). Termasuk dalam komponen ini adalah (1) perlindungan umum, seperti
jaminan sosial, pengangguran dan cacat; (2) perlindungan pribadi dalam bentuk
pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; (3) pembayaran saat tidak
bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat
liburan, dan acara pribadi; (4) tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan
hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan, dan konseling.
Dalam kenyataannya, kompensasi yang
diberikan oleh suatu organisasi tidak selalu meliputi semua jenis kompensasi
seperti yang telah dijabarkan di atas. Pemberian kompensasi dapat bervariasi,
dan biasanya berdasarkan pada pendapat pimpinan dan manajemen organisasi
tentang penting tidaknya suatu bentuk kompensasi harus diberikan kepada
karyawan dan disesuaikan pula dengan kemampuan organisasi yang bersangkutan. Masih
banyak organisasi di sini yang hanya memberikan kompensasi dasar. Sebagian
sudah memberikan kompensasi variabel, misalnya bonus dan pembagian keuntungan,
namun perhitungannya masih belum transparan. Untuk kompensasi tidak langsung,
biasanya hanya organisasi-organisasi yang berskala besar saja yang telah
melaksanakan program ini.
Bagi karyawan, kompensasi dalam
bentuk riil seperti kompensasi dasar maupun kompensasi variabel adalah penting,
sebab dengan kompensasi ini mereka dapat memenuhi kebutuhannya secara langsung,
terutama kebutuhan fisiologisnya. Namun demikian, tentunya karyawan juga
berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan penilaiannya terhadap
pengorbanan yang telah diberikan kepada kelompoknya maupun kepada organisasi.
Karyawan juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sebanding dengan yang
diberikan oleh organisasi kepada karyawan lainnya, yang menurut pendapatnya
karyawan lain tersebut mempunyai kemampuan dan kinerja yang sama dengan
dirinya.
Apabila harapan karyawan mengenai
kompensasi yang demikian dapat diwujudkan oleh organisasi, maka karyawan akan
merasa diperlakukan secara adil oleh organisasi.
Menurut Siagian (2003: 112), rasa
keadilan dapat membuat karyawan menjadi puas terhadap kompensasi yang
diterimanya. Sebaliknya, pihak organisasi juga berharap bahwa kepuasan yang
dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi karyawan tersebut untuk
meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Apabila hal
ini dapat terwujud, sebenarnya bukan hanya tujuan organisasi yang tercapai,
namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi.
Menurut Schuler dan Jackson dalam
Ninuk (2002: 110) kompensasi dapat digunakan ntuk (a) menarik orang-orang yang
potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan organisasi. Dalam hubungannya
dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat membantu untuk
mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan
oleh organisasi. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan
kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik. (b) mempertahankan karyawan yang
baik. Jika program kompensai dirasakan adil secara internal dan kompetitif
secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan oleh organisasi)
akan merasa puas.
Sebaliknya, apabila kompensai
dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang
baik akan meninggalkan organisasi. Oleh karena itu agar dapat mempertahankan
karyawan yang baik, maka program kompensasi dibuat sedemikian rupa, sehingga
karyawan yang potensial akan merasa dihargai dan bersedia untuk tetap bertahan
di organisasi. (c) meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang
baik akan memudahkan organisasi untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi
masih merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih
keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka organisasi
mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah
tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah. (d)
memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat
kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka
karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya. (e) melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.
Dalam hal ini kompensasi yang
diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh,
sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat
ini adalah sebesar UMR (upah minimum regional), maka organisasi harus
memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR tersebut. (f)
memudahkan sasaran strategis. Suatu organisasi mungkin ingin menjadi tempat
kerja yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik.
Kompensasi dapat digunakan oleh organisasi
untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran
strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan
inovasi. (g) mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat
membantu menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarki
statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang
yang ada di posisi lainnya.
Tujuan dari pemberian kompensasi
tersebut saling terkait, artinya apabila pemberian kompensasi tersebut mampu
mengundang orang-orang yang potensial untuk bergabung dengan organisasi dan
membuat karyawan yang baik untuk tetap bertahan di organisasi, serta mampu
memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga
akan meningkat dan organisasi dapat menghasilkan produk dengan harga yang
kompetitif, sehingga organisasi lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran
strategisnya yaitu mempertahankan kelangsungan hidup dan mengembangkan usaha.
Apabila perhitungan kompensasi
didasarkan pada jabatan atau keterampilan yang relevan dengan jabatan, maka organisasi
juga akan memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk menarik, memotivasi dan
mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja tinggi. Di satu
pihak kebutuhan organisasi untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan
mengembangkan usahanya akan tercapai, di pihak lain karyawan juga dapat
menikmati hasil berupa kompensasi yang diberikan oleh organisasi dengan rasa
puas. Dengan demikian kompensasi dapat dipandang sebagai alat untuk mengelola
sumber daya manusia secara efektif sesuai dengan kebutuhan organisasi dan
kebutuhan karyawan itu sendiri.
Dasar perhitungan kompensasi dipakai
untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang adil, dan menjadikan organisasi
menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat
melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia dalam Ninuk (2002: 95), dasar
perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu menggunakan
pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based approaches) dan menggunakan
pendekatan keterampilan (skill-based approaches). Pendekatan pekerjaan
atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang
dibayar untuk jabatan tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan
bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih
pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
Kompensasi
berdasarkan jabatan atau pekerjaan, Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan
rencana kompensasi berdasarkan jabatan. Pertama, mewujudkan keadilan internal
melalui evaluasi jabatan; kedua, mewujudkan keadilan eksternal melalui survei
pasar; dan ketiga, mencapai keadilan individu menurut Gomez-Mejia dalam Ninuk (2002: 111).
Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan.
Metode evaluasi
jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Beberapa metode
mengevaluasi jabatan secara keseluruhan, sedangkan beberapa lainnya menggunakan
faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang sudah
sangat populer dipakai untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer dan
professional maupun posisi teknik, administrasi dan manufaktur adalah metode
Hay Guide Chart-Profile . Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga
faktor utama yang bisa dikompensasi, yaitu pemecahan masalah (problem
solving), kecakapan (know how) dan pertanggungjawaban (accountability).
Menurut metode ini, faktor-faktor yang penting mempunyai nilai tinggi,
sedangkan faktor-faktor yang kurang penting mempunyai nilai yang lebih rendah.
Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal organisasi bukan untuk menghitung
tingkat upah di pasar atau organisasi lain. Selain itu evaluasi jabatan ini
hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang
melaksanakannya (Schuler dan Jackson dalam Ninuk; 2002: 111).
Kompensasi
berdasarkan keterampilan, Para akademisi
dan konsultan menegaskan bahwa pembayaran kompensasi berdasarkan jabatan dapat
dengan mudah disalahgunakan dan sudah tidak cocok lagi dengan kebutuhan pada
dewasa ini. Menurut Bridges, Murlis dan Fitt dalam As’ad (2004; 96),
pendekatan-pendekatan kompensasi berdasarkan jabatan yang konvensional: (1)
mendukung organisasi hierarkis kaku yang menekan motivasi serta kreativitas karyawan,
(2) beranggapan bahwa orang adalah komoditas yang dapat dibentuk untuk “cocok
dengan” peran-peran yang telah ditentukan, (3) tidak cocok untuk organisasi
yang lebih ramping saat ini, dimana tim-tim kecil dan fleksibel yang terdiri
dari orang-orang dengan aneka keterampilan secara ekonomis lebih masuk akal
daripada sejumlah individu dengan satu keterampilan, (4) tidak cocok dalam
sektor jasa, dimana keberhasilan masa depan terletak pada pengetahuan yang
dimiliki pekerja ketimbang jabatan yang diberikan kepada mereka.
Menurut Lawler dalam Ninuk (2002:
112), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi
adalah karena (a) karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu
mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi,
walaupun jabatannya tetap. (b) nilai individu akan lebih tersorot daripada
nilai pekerjaan yang dilakukannya. Karyawan yang memiliki kemampuan dan
keterampilan tentu akan tertarik pada organisasi yang memberikan kompensasi
berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada umumnya karyawan yang
mempunyai keterampilan lebih, mengharapkan kompensasi yang lebih banyak pula.
Organisasi yang
ingin mempertahankan karyawan yang berprestasi baik, maka harus berani
memberikan kompensasi yang lebih besar daripada karyawan yang tidak atau kurang
berprestasi. Apabila organisasi tidak melakukan hal ini, maka karyawan yang
berprestasi baik, yang seharusnya dipertahankan oleh organisasi, akan
meninggalkan organisasi. Mereka yakin akan bisa memperoleh kompensasi yang
lebih baik di tempat lainnya atau di organisasi lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan
yang tidak atau kurang berprestasi yang akan tetap bertahan di organisasi,
kondisi ini tentunya akan berdampak negatif bagi organisasi.
Sudah sewajarnya
apabila karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuan lebih banyak adalah
lebih bernilai dan harus dibayar menurut kemampuannya, bukan menurut tugas
jabatan. Dalam job-based pay, maka besarnya kompensasi yang diterima
oleh karyawan dikaitkan dengan jabatan atau pekerjaannya, tanpa memperhatikan
apakah karyawan mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tersebut secara efektif.
Dalam sistem
pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi
awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan,
maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat
lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan
memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini
sangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan,
kenaikan Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan
pembayaran akan terjadi secara otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu
atau apabila terjadi peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak organisasi
yang memperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang bersangkutan
untuk mengembangkan keterampilannya.
Perbedaan lain
antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan
keterampilan dengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan
adalah berkaitan dengan senioritas. Secara tradisional, senioritas atau lamanya
bekerja di tingkat tertentu memainkan peran besar, sehingga lebih lama dalam
jabatan diasumsikan lebih berpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan nilai
yang lebih besar. Dengan sistem berdasarkan keterampilan, nilai lebih menyatu
pada keterampilan daripada jabatan.
Selain itu,
peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai keterampilan juga lebih besar,
karena lebih mudah bagi karyawan yang memiliki keterampilan untuk dipromosikan
atau pindah dari satu pekerjaan kepada pekerjaan yang lain. Berkaitan dengan
senioritas, kondisi ini masih banyak dijumpai pada organisasi maupun organisasi
di sini. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, maka akan
semakin tinggi kompensasi yang diterimanya, hal ini disebabkan karena
peningkatan kompensasi diberikan secara otomatis dalam kurun waktu tertentu,
sehingga sangat sulit bagi karyawan yunior untuk mendapatkan kompensasi yang
lebih tinggi dibanding karyawan yang senior, walaupun karyawan yunior mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang lebih baik dibandingkan karyawan senior
tersebut.
Menurut Mathis
(2002; 117) terdapat empat perbedaan antara kompensasi berdasarkan keterampilan
(skill-based pay) dan kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan (jobbased
pay) yaitu: tes kompetensi, efek perubahan jabatan, senioritas, dan peluang
promosi.
Michael dan
Harold dalam Ninuk (2002: 114) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu material,
sosial dan aktivitas. Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang,
seperti gaji, bonus, dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik (phisical
reinforcer), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang
nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun, asuransi
kesehatan.
Sedangkan
kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang lain. Bentuk
kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya,
penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi,
pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan, dan kelompok khusus yang
dibentuk untuk memecahkan permasalahan organisasi.
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu.
2.3. Kinerja
Waldman dalam Koesmono (2005: 170);
kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan
dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing
individu dalam organisasi. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001:67); kinerja
dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dapat dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan
tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Cascio dalam Koesmono (2005: 170) mengatakan
bahwa kinerja merupakan prestasi karyawan dari tugas-tugasnya yang telah
ditetapkan. Soeprihantono (Koesmono: 2005: 170) mengatakan bahwa kinerja
merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama pereode tertentu dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, misalnya standard, sasaran yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama.
Ada banyak definisi yang diberikan oleh para ahli
mengenai kinerja diantaranya Bernandin & Russell dalam Gomes (2003: 136)
memberi batasan mengenai kinerja sebagai "... the record of outcomes
produced on. a specified job junction or activity during a specified time
periode", (catatan outcome yang
dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama
suatu periode waktu tertentu). Menurut
Dessler (2000 : 321) dalam bukunya Human Resources Management
mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: Penilaian kinerja diartikan
sebagai mengevaluasi kinerja dari seseorang karyawan baik saat ini maupun di
masa yang lalu dihubungkan dengan standar kinerja dari karyawan tersebut.
Pendapat
lain mengatakan kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.
Untuk menyelesaikan tugas atau
pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat
kemampuan tertentu (Rivai: 2005: 309).
Kesediaan dan keterampilan seseorang
tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman
yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai kinerja kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya
dalam lembaga. Kinerja karyawan
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam
upaya lembaga untuk mencapai tujuannya. Dari beberapa definisi penilaian
kinerja tersebut di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja
adalah proses mengevaluasi kinerja dari seseorang karyawan tidak hanya saat ini
saja tetapi juga di masa lampau dan dihubungkan dengan standar kinerja karyawan
tersebut.
Penilaian kinerja dapat
digunakan untuk perkembangan lembaga.
Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas
yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara objektif dan
dilakukan secara berkala. Dari hasil
penilaian dapat dilihat kinerja lembaga yang dicerminkan oleh kinerja karyawan atau dengan kata lain,
kinerja merupakan hasil kerja konkret
yang dapat diamati dan dapat diukur. Penilaian kinerja mengacu pada suatu
sistem formal dan terstruktur yang
digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan
hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran.
Dengan demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Di
dalam dunia usaha yang berkompetisi
secara global, lembaga memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan, karyawan memerlukan umpan
balik atas hasil kerja mereka sebagai
panduan bagi perilaku mereka di masa yang akan datang (Rivai: 2005: 311). Para
pekerja juga ingin mendapatkan umpan balik bersifat positif atas berbagai hal
yang tidak mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil penilaian
prestasi tersebut masih lebih banyak berupa koreksi/kritik
Analisis suatu pekerjaan
adalah kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh jawaban atau pengetahuan
mengenai menurut Rivai (2005: 312):
1)
bagaimana cara meningkatkan prestasi yang berhasil dalam
jabatan secara keseluruhan
2)
tingkat ketrampilan atau ilmu pengetahuan yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas-tugasnya
3)
menetapkan hal-hal yang merupakan hambatan, bagaimana
mereka mengenalinya, apa yang menyebabkan terjadinya kasus-kasus tersebut dan
apa yang harus dilakukan untuk menghindarkan atau memperbaiki kesalahan, dan
4)
teknik pemberian instruksi dan jenis serta lamanya suatu
masa kerja yang diperlukan untukuntuk menjadi seorang ahli dalam setiap jenis
pekerjaan.
Ukuran kinerja karyawan merupakan
suatu ukuran yang obyektif, yaitu kinerja pekerjaan yang dapat dibuktikan oleh
orang lain dan biasanya dalam bentuk kuantitatif. Selain itu dapat merupakan
ukuran yang subyektif, yaitu evaluasi yang didasarkan pada standar atau opini
pribadi dari mereka yang melakukan evaluasi tidak ada keseragaman para ahli
dalam menetapkan metode yang digunakan. Namun demikian, pada dasarnya evaluasi
ini dapat dibedakan atas beberapa metode (Rivai:
2005: 314), yaitu:
1)
Global rating evaluation, dalam
penelitian ini atasan melakukan penelitian secara menyeluruh atas hasil kerja
bawahannya tanpa memperhatikan proses dan unsur pekerjaan yang ada
2)
Man to man comparison, dilakukan
dengan cara membandingkan hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan dengan karyawan
yang lain yang melakukan pekerjaan sejenis
3)
Check list evaluation, evaluasi dengan
menggunakan daftar pekerjaan yang sudah atau belum dikerjakan atau dengan bobot
presentase dari pekerjaan yang dikerjakan
4)
Behavior based, dimaksudkan sebagai usaha untuk
menilai apakah yang dikerjakan karyawan dalam pekerjaannya sudah sesuai atau
belum dengan uraian pekerjaan yang sudah disusun sebelumnya. Metode ini
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan umpan balik.
5)
Effectiveness based evaluation, metode evaluasi
ini dilakukan oleh organisasi besar dan menggunakan sistem pengelolaan organisasi
berdasarkan sasaran. Dalam metode ini para karyawan tidak dinilai bagaimana
menggunakan waktunya dalam pelaksanaan pekerjaan, tetapi yang mereka nilai
adalah apa yang mereka hasilkan.
Menurut Rivai (2005: 315) berkaitan
dengan prosedur evaluasi, maka prosedur evaluasi yang didasarkan atas hasil
cocok dengan konsep pemikiran manajemen yang mengharuskan pimpinan dan bawahan
mengadakan diskusi bersama untuk menyepakati tindakan-tindakan yaitu:
1)
Maksud
keseluruhan dari jabatan
2)
Tugas-tugas
utama yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan
3)
Sasaran
yang harus dicapai untuk setiap tugas dalam suatu periode dengan menetapkan
target, standar dan tugas-tugas atau proyek-proyek khusus
4)
Hasil
yang dicapai
5)
Memperbaiki
sasaran untuk peninjauan berikutnya
Evaluasi kinerja menurut Dessler (2000
: 2) dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi:
1)
Penetapan
standar kinerja
2)
Evaluasi kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan
standar-standar ini
3)
Memberikan umpan balik tersebut untuk menghilangkan
kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi.
Dengan demikian, secara singkat dapat dikatakan bahwa
evaluasi kinerja karyawan harus memenuhi 2 (dua) manfaat, yaitu manfaat
evaluasi dan manfaat pengembangan. Manfaat evaluasi ditujukan pada pekerjaan
yang telah dan sedang dikerjakan, sedangkan manfaat pengembangan pekerjaan
meliputi pemberian umpan balik terhadap hasil pekerjaan, membiarkan karyawan
untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya, memberikan kesempatan untuk
meningkatkan ketrampilan dan mengarahkan karyawan untuk berprestasi di masa
yang akan datang.
Evaluasi kinerja digunakan untuk berbagai tujuan
dalam organisasi. Setiap organisasi
menekankan pada tujuan yang berbeda-beda dan organisasi lain dapat juga
menekankan tujuan yang berbeda dengan sistem evaluasi yang sama (Rivai;
2006;50).
Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, menurut Armstrong dan
Baron dalam Wibowo (2007; 134) faktor-faktor tersebut adalah:
1)
Faktor-faktor
pribadi : kemampuan individu, kompetensi, motivasi dan komitmen
2)
Faktor-faktor
kepemimpinan : kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang disediakan oleh
pimpinan dan pemimpin lain
3)
Faktor-faktor
tim : kualitas dukungan yang disediakan oleh rekan kerja
4)
Faktor-faktor
sistem : sistem kerja dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi
5)
Faktor-faktor
situasional : tekanan lingkungan internal dan eksternal serta
perubahan-perubahan
Menurut Wibowo (2007; 136)
indikator-indikator kinerja adalah sebagai berikut:
1)
Kemampuan
atau kecakapan kerja, Merupakan kemampuan menguasai seluk beluk pekerjaannya
serta mampu menyelesaikan permasalahan pekerjaan dengan baik.
2)
Kerajinan,
Merupakan ketekunan atau kerajinan seseorang karyawan dalam melakukan
pekerjaan.
3)
Kepatuhan
kerja, Merupakan kepatuhan seorang karyawan terhadap prosedur atau peraturan
dalam melakukan pekerjaan.
4)
Kualitas
pekerjaan, Merupakan kesempurnaan hasil pekerjaan, kerapihan, kebenaran
prosedur kerja, keletihan dan kecepatan kerja.
5)
Hubungan
kerjasama, Merupakan mutu hasil pekerjaan yang memerlukan kerjasama serta
bagaimana minat dan kemampuannya.
6)
Prakarsa
atau inisiatif, Merupakan kemampuan menggabungkan pikiran dan usaha dan
berusaha memulai sesuatu tanpa diminta.
7)
Kepemimpinan,
Merupakan kemampuan dalam merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan seluruh
kegiatan dalam bidang tugasnya serta mampu atau sanggup membimbing, mendorong
dan menjadi teladan bawahannya.
8)
Tanggung
jawab, Berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan hasil baik, tepat waktu dan
dapat bekerjasama dengan selaras serta jujur dalam melaksanakan tugas.
Menurut Mathis (2006; 378)
Ada beberapa elemen untuk mengukur kinerja karyawan yaitu :
1)
Kualitas
kerja karyawan. Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan
penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan.
2)
Kuantitas
kerja karyawan, merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target
atau basil kerja atas tugas-tugas,
seperti kemampuan menyusun
rencana, kemampuan melaksanakan
perintah/instruksi.
3)
Kehadiran
Karyawan, Adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun
acara-acara lain yang ada kaitannya
dengan kedinasan.
4)
Kerjasama
Karyawan Kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap orang
baik vertikal maupun horisontal.
2.4. Penelitian
Terdahulu
Tabel 2.1.
Penelitian Terdahulu
|
No.
|
Peneliti
|
Judul
|
Variabel Penelitian
|
Metode Penelitian
|
Hasil
|
|
1
|
Ninuk Muljani
(2002)
|
Kompensasi
Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan
Kinerja Karyawan
|
Kompensasi dan kinerja
|
Deskripsi
|
Kompensasi mempunyai
dampak dalam meomotivasi karyawan untuk bekerja dengan baik dan menghasilkan
kinerja kerja yang baik pula
|
|
2
|
S. Pantja Djati
(2003)
|
Kajian Terhadap
Kepuasan Kompensasi, Komitmen Organisasi,
Dan Prestasi Kerja
|
Kepuasan
Kompensasi, Komitmen Organisasi,
Dan Prestasi
Kerja
|
Regresi
linier berganda
|
terdapat hubungan yang
kuat antara
kepuasan karyawan,
komitmen karyawan pada organisasi dan prestasi kerja. Lebih spesifik
dimana ditemukan bahwa
kepuasan karyawan pada kompensasi memang mempunyai pengaruh
positif yang
signifikan terhadap komitmen karyawan pada organisasi begitu juga komitmen
karyawan pada organisasi
berpengaruh terhadap kecakapan karyawan pada pekerjaan. Dalam
penelitian ini secara
simultan variable dalam konsep kepuasan kompensasi berpengaruh
terhadap komitmen
organisasi serta prestasi kerja karyawan.
|
Sumber : Jurnal/Tesis
2.5. Kerangka
Berpikir
Kerangka
berpikir dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Gambar 2.1.
Kerangka Berpikir
2.6. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka berfikir di atas, hipotesis
penelitan yang akan diajukan dalam penelitian ini adalah:
1. Diduga Kepuasan Kerja
dan Kompensasi berpengaruh
signifikan terhadap kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu
2. Diduga Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan
terhadap kinerja Guru pada Sekolah
Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu
3. Diduga Kompensasi secara
parsial berpengaruh signifikan
terhadap kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3
Sekayu
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Desain Penelitian
Desain yang digunakan dalam
penelitian ini adalah Desain Korelasional.
Korelasional adalah desain penelitian yang akan mengungkapkan hubungan
kolektif dua variable atau lebih, dimana nilai masing-masing variabel dimiliki
oleh individu. Penerapan dalam
penelitian ini adalah mengkorelasikan variabel bebas yaitu Kepuasan Kerja (X1), kompensasi (X2)
dengan variabel terikat yaitu kinerja (Y), serta untuk menguji
hipotesis-hipotesis yang telah dirumuskan. Seluruh data yang diperoleh akan diproses dan diolah
dengan suatu analisa kuantitatif
3.2. Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas;
obyek/subyek yang mempunyai kuantitas
dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan
kemudian ditarik kesimpulannya (Supranto: 2003:
76). Jumlah populasi dalam penelitian ini
berjumlah 37 orang, yang merupakan guru dari Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu. Jumlah populasi sebanyak 37 orang keseluruhannya adakan
diambil sebagai responden penelitian. Metode ini disebut dengan metode sampel
jenuh atau sensus.
3.3. Metode
Pengumpulan Data
Dalam
penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan berasal dari dua sumber :
1. Data Primer
Yaitu data yang diperoleh langsung dari responden dengan
menggunakan angket tertutup. Pengukuran hasil angket tertutup digunakan dengan
menggunakan skala likert. Pemilihan skala likert didasarkan pada pertimbangan
bahwa penelitian ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
responden tentang fenomena sosial yang ada disekitarnya. Untuk keperluan
analisis kuantitatif jawaban diberi skors maksimal 5 dan skor minimal 1.
2. Data Sekunder
Diperoleh dari buku-buku, literatur kepustakaan dan jurnal-jurnal yang
berhubungan dengan tema penelitian.
3.5. Variabel Penelitian dan Operasional Variabel
Uraian dari masing-masing variabel penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Variabel
Kepuasan Kerja (X1)
Kepuasan kerja adalah suatu efektivitas atau respons
emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan (Kreitner; 2005; 270). Definisi ini berarti bahwa kepuasan bukanlah
suatu konsep tunggal. Sebaliknya, seseorang merasa puas dengan suatu aspek dari
pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau lebih. Untuk menilai kepuasan kerja seseorang dengan dimensi kerja sebagai
berikut; 1). pekerjaan, 2). upah, 3). promosi, 4). rekan kerja, 5). pengawasan.
Operasionalisasi dari variabel kepuasan kerja dapat
dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.1.
Operasionalisasi Variabel Kepuasan Kerja
|
Variabel
|
Dimensi
|
Indikator
|
Skala
|
|
Kepuasan Kerja (X1)
|
Pekerjaan
|
Sikap terhadap pekerjaan
Sifat dalam bekerja
|
Interval
|
|
|
Upah
|
Gaji, insentif,
bonus
|
Interval
|
|
|
Promosi
|
Perkembangan
Karir
|
Interval
|
|
|
Rekan kerja
|
Hubungan dengan rekan kerja, Hubungan dengan pimpinan
|
Interval
|
|
|
Pengawasan
|
Supervisi
|
Interval
|
Sumber : Kreitner; 2005; 270
Instrumen untuk melihat Kepuasan Kerja diberikan kepada
masing-masing responden. Adapun penilaian dari instrument ini adalah dengan
memberi bobot sebagai berikut :
5 = Sangat
puas
4 = Puas
3 = Cukup
2 = Tidak
puas
1 =
Sangat tidak puas
2. Variabel
Kompensasi (X2)
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima Guru
sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2001: 156). Menurut Michael dan
Harold (Ninuk; 2002: 114) membagi kompensasi dalam tiga dimensi, yaitu
material, sosial dan aktivitas.
Instrumen untuk melihat kompensasi diberikan kepada masing-masing
responden. Adapun penilaian dari instrument ini adalah dengan memberi bobot
sebagai berikut :
5 = Sangat
setuju
4 = Setuju
3 = Kurang
Setuju
2 = Tidak
setuju
1 = Sangat
tidak setuju
Secara
lengkap, operasionalisasi Kompensasi seperti tertera pada tabel di bawah ini :
Tabel
3.2.
Operasionalisasi
Kompensasi
|
Variabel
|
Dimensi
|
Indikator
|
Skala
|
|
Kompensasi (X2)
|
Kompensasi material
|
Gaji,
bonus, dan komisi,
fasilitas
parkir, telepon
dan
ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya
pensiun, asuransi
kesehatan
|
Interval
|
|
|
Kompensasi sosial
|
Status,
pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi,
kepastian masa jabatan, rekreasi
|
Interval
|
|
|
Kompensasi
aktivitas
|
kompensasi
yang mampu mengkompensasikan
aspek-aspek
pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu
|
Interval
|
Sumber : Michael dan Harold
(Ninuk; 2002: 114)
3. Variabel Kinerja (Y)
Menurut
Mangkunegara (2001:67); kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang Guru dalam
melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Cara
penilaiannya masing-masing pertanyaan diberi bobot sebagai berikut:
5 = Sangat baik
4 = Baik
3 = Cukup baik
2 = Tidak baik
1 = Sangat tidak baik
Secara lengkap, operasionalisasi variabel Kinerja seperti
tertera pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.3.
Operasionalisasi
Variabel Kinerja
|
Variabel
|
Dimensi
|
Indikator
|
Skala
|
|
Kinerja (Y)
|
Kualitas Pekerjaan
|
ketelitian dan kerapihan kerja,
kecepatan penyelesaian pekerjaan,
ketepatan waktu dan kecakapan
|
Interval
|
|
|
Kuantitas Kerja
|
Kemampuan menyusun rencana,
kemampuan melaksanakan perintah/instruksi
|
Interval
|
|
|
Kehadiran
|
aktifitas
para guru di dalam kegiatan rutin sekolah
|
|
|
|
Kerjasama
|
Kemampuan guru dalam melakukan kerjasama
|
Interval
|
Sumber
: Robert L Mathis (2006; 378)
3.5. Teknik
Pengolahan Data dan Analisis
Instrumen yang digunakan adalah kuesioner tertutup model
likert dengan interval 1 sampai 5.
hasil kuesioner selanjutnya dilakukan uji
validitas menggunakan product
moment dan reliabilitas dengan
teknik Cronbach's Alpha
Selanjutnya dari kuesioner-kuesioner tersebut akan dilakukan uji validasi
dan realibilitas :
1. Uji
Validitas Data
Uji Validitas yang
diperlukan agar diperoleh instrumen yang valid artinya instrumen yang tepat
untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Menurut Sugiyono (2003; 124). Uji
Validitas dapat dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir dengan
skor total yang merupakan jumlah tiap skor pertanyaan yang dijawab oleh
responden. Sebelum kuisioner digunakan untuk dua jenis validitas mengumpulkan
data, terlebih dahulu diuji validitasnya, dengan menggunakan rumus teknik
korelasi item total Product moment. Skor setiap pertanyaan yang diuji
validitasnya dikorelasikan dengan skor total seluruh item. Jika koefisien
korelasi positif, maka item yang bersangkutan valid, jika negatif maka item
yang bersangkutan tidak valid dan dikeluarkan dari kusioner, dengan kata lain
item valid jika koefisien korelasi antar skor item dengan skor totalnya positif
dan signifikan dengan p – value < = 0,05. Dengan demikian semakin tinggi
nilai koefisien suatu item menunjukkan
semakin tinggi validitas item tersebut.
2. Uji Reliabilitas
Data
Pengujian reliabilitas instrument ini dilakukan dengan internal
consistency dengan teknik belah dua ( Split half) yaitu pengujian
reliabilitas internal yang dilakukan dengan membelah item-item intrumen menjadi
dua kelompok (ganjil dan genap) kemudian
ditotal, dicari korelasinya dan selanjutnya dianalisis dengan metode Alpha
Cronbach. Dalam SPSS, apabila Cronbach yang diperoleh
lebih besar 0,6 intrumen dinyatakan reliable (Haryono, 2007 : 8).
Untuk mengetahui tingkat keeratan pengaruh dari variable
independen secara bersamaan terhadap variable dependen maka digunakan alat ukur
korelasi berganda (r), sedangkan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variable independen secara bersamaan terhadap
variable dependen akan dilihat dari r2. Kemudian untuk melihat
keeratan hubungan secara individu antara variable independen dan variable
dependen digunakan alat ukur korelasi parsial (r).
Sebelum dianalisis persamaan regresi maka akan dilakukan
uji normalitas dan heterokedatisitas terhadap data-data yang ada :
Uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah model regresi, variabel
terikat dan variabel bebas keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Analisis normalitas data dalam penelitian ini akan
menggunakan pengujian skewness dan kurtosis. Skewness adalah ukuran
distribusi normal yang sebaran datanya cenderung mengarah kebagian pinggir
dibawah kurva normal. Sedangkan kurtosis adalah ukuran distribusi normal
yang sebaran datanya cenderung mengarah puncak kurva.
Adapun rasio skewness dan kurtosis dapat dicari dengan cara
membagi nilai skewness dan kurtosis
dengan masing-masing standar
error-nya. Kriteria penilaian layak atau tidaknya, adalah nilai rasio skewness
dan kurtosis harus terletak diantara -2 dan
+2, jika nilai rasio kurtosis maupun skewness berada diantara nilai
tersebut maka data distribusi normal.
Sedangkan
Pengujian heterokedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual pengamatan kepengamatan
yang lain. Pengujian Heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam
model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatn
lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda dsebut
heteroskedastisitas.
Ada beberapa cara untuk mendeteksi ada atau
tidaknya heteroskedastisitas. Namun dalam penelitia ini, cara yang dipakai
ialah melihat grafik plot antara nilai variabel terikat (ZPRED) dengan residual
(SRESID) Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan
melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID
dan ZPRED dimana sumbu Y adalah residual (Y predeksi Y sesungguhnya) yang telah
dipredeksi dengan dasar pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
- Jika ada
data yang membentuk pola tertentu, seperti titik-titik yang membentuk pola
tertentu dan teratur (bergelombang, melebar kemudian meyempit) maka telah
terjadi heterokedastisitas.
- Jika tidak
ada pola yang jelas serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0
pada sumbu Y, maka tidak terjadi heterokedastisitas
Dalam menjelaskan pengaruh variabel independen terhadap
dependen, model yang digunakan adalah model regresi berganda, yang dapat
dinyatakan sebagai berikut. (Umar, 2004: 188).
Y = a + b1X1+ b2X2 + e
Dimana:
Y = Kinerja
a = Konstanta
b1,b2 = koefisien regresi
X1 = Kepuasan Kerja
X2 = Kompensasi
e = error term
(10%)
3.6. Teknik Pengujian Hipotesis
Selanjutnya untuk menguji hipotesis digunakan persyaratan
sebagai berikut:
Ho = Tidak ada pengaruh
positif dan signifikan dari Kepuasan Kerja dan Kompensasi secara bersama-sama
maupun secara sendiri-sendiri terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.
Ha = Ada pengaruh
positif dan signifikan dari Kepuasan Kerja dan Kompensasi secara bersama-sama
maupun secara sendiri-sendiri terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah
Pertama Negeri 3 Sekayu.
Untuk menguji koefisien regresi secara bersama-sama
dengan menggunakan alat uji-F atau F- test dengan tahapan sebagai berikut:
(1) Membuat
formulasi hipotesis
Ho : b1 = b2 = 0 (hipotesis
nol). Artinya tidak ada pengaruh yang signifikan dari variabel independen Kepuasan Kerja (X1)
dan Kompensasi (X2) terhadap Kinerja Guru (Y).
Ha : b1 ≠ b2 ≠ 0 (hipotesis
alternatif). Artinya ada pengaruh yang signifikan dari variabel independen Kepuasan Kerja (X1)
dan Kompensasi (X2) terhadap Kinerja Guru (Y).
(2)
Menentukan level of significant
(3) Menguji hipotesis :
Untuk menguji hipotesis, maka akan dilakukan 2 uji yaitu
uji t dan uji F. Uji t digunakan untuk menguji secara parsial sedangkan uji F
digunakan untuk menguji secara bersamaan.
Untuk menguji hipotesis secara parsial adalah dengan menggunakan uji t. Uji t ini
juga digunakan untuk mengetahui secara parsial
masing-masing variabel independen berpengaruh pada variabel dependen.
3.7. Jadwal dan Lokasi Penelitan
Waktu penelitian
dilaksanakan selama lebih kurang 8 (Delapan) M sampai sejak proses perencanaan,
pelaksanaan dan pelaporan hasil penelitian, agar penelitian dapat dilaksanakan
secara sistimatis dan bersinambungan, maka penelitian menyusun jadwal
penelitian sebagai berikut :
Tabel 3.4
Jadwal Penelitian
|
NO
|
KEGIATAN
|
Bulan .......................................
|
|||||||
|
Ming 1
|
Ming 2
|
Ming 3
|
Ming 4
|
Ming 5
|
Ming 6
|
Ming 7
|
Ming 8
|
||
|
1
|
Menemukan Masalah
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Melakukan Kajian Pustaka
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Memilih Metode Penelitian
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Membuat Proposal
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Melaksanakan Seminar
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Menyiapkan Instrumen
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Mengumpulkan Data
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Mengolah Data
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
Menulis Laporan Penelitian
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Sidang Tesis
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Penelitian ini dilakukan di lingkungan Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu Kabupaten Musi
Banyuasin
EmoticonEmoticon